Cómo innovar en una empresa tradicional de la mano del lean innovation management

Escrito por: media el 6/10/16 9:00

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En los últimos años, los gurús del management han empezado a mirar hacia las startups para plantear a pymes y grandes compañías nuevas modalidades de gestión con las que hacer frente, paradójicamente, a esas mismas empresas de base tecnológica en las que se inspiran.

Sin embargo, implementar en las empresas y sectores más tradicionales este tipo de metodologías choca con una realidad evidente: las organizaciones ya establecidas no pueden innovar con la misma dedicación en recursos y equipos que los proyectos incipientes, muy enfocados a la disrupción de procesos y sectores enteros. Por lo tanto, esos nuevos modelos de gestión tienen que adaptarse a unos parámetros y una escala diferentes.

Esa es la tesis a partir de la cual Steve Blank, emprendedor de éxito y académico con base en Silicon Valley, ha planteado su metodología lean innovation management. ¿En qué consiste este método y cómo aplicarlo en las empresas tradicionales?

Este post también está disponible en inglés.

Steve Blank, emprendedor de éxito y académico con base en Silicon Valley, ha planteado su metodología lean innovation management, con la intención de que, en sus propias palabras, “las compañías establecidas se organicen y actúen en el ámbito de la innovación a la velocidad de las startups”.


“Lean innovation management is a way for established companies to organize and act on innovation at the speed of startups.” - Steve Blank, serial entrepreneur, author, educator


Blank afirma que gracias al método lean innovation management las empresas pueden multiplicar por diez su número de iniciativas innovadoras en una quinta parte del tiempo que dedican a la I+D actualmente.

¿Cuáles son los elementos principales del método lean innovation management?

En primer lugar, Blank traza una interesante línea divisoria entre las empresas establecidas realmente innovadoras y aquellas que se consagran en cambio a lo que denomina el teatro de la innovación, que es aquél en que las organizaciones redactan notas de prensa maravillosas sobre grandes proyectos innovadores y, sin embargo, éstos no producen cambios sustantivos en la trayectoria de sus productos o servicios.

Para no caer en esta segunda categoría y empezar a asentar los cimientos del lean innovation management, el experto afirma que las empresas deben realizar dos ejercicios:

1. Reconocer y asumir su necesidad de ser organizaciones ambidiestras: es decir, capaces de simultanear su core business con la innovación, o, dicho de otro modo, de “caminar y comer chicle a la vez”;

2. Clasificar sus iniciativas innovadoras en tres categorías, según correspondan a cada uno de los tres horizontes acuñados por Baghai, Coley y White en su libro de 1999 “The Alchemy of Growth

  • en el horizonte 1, las que afectan a sus negocios maduros o core;
  • en el horizonte 2, las que se dirigen a negocios en rápido crecimiento;
  • en el horizonte 3, las relativas a los negocios emergentes.

Este segundo ejercicio es de hecho el núcleo y la mayor aportación de Blank y de su lean innovation management: al repartir su innovación en tres categorías, las empresas pueden dedicar a cada una liderazgos y herramientas específicas y perseguir objetivos adaptados que permitan a la organización ser realmente innovadora sin dejar de ser a la vez ambidiestra, y seguir dedicando por lo tanto una parte sustancial de su esfuerzo al mantenimiento y consolidación de su negocio tradicional.

De forma muy resumida, Blank aconseja abordar las innovaciones en el horizonte 1 –en el que la empresa conoce bien el modelo de negocio al que van dirigidas, y en el que suelen estar orientadas a la mejora de procesos o a la reducción de costes– con herramientas de management convencionales, y apostar en cambio en los horizontes 2 y 3 –aquellos en que se exploran nuevas oportunidades en el core business o en que se abordan nuevos negocios, respectivamente– por la metodología lean startup.

Llevado a cabo este reparto, Blank extiende otras recomendaciones que resumimos a continuación en cinco puntos clave:

1. Las innovaciones en los horizontes 2 y 3 necesitan la prescripción y soporte de actores implicados en el horizonte 1 para lograr que la compañía les dé luz verde –por ejemplo, representantes de los departamentos legal, financiero o de compras.

2. Cuando una innovación en los horizonte 2 y 3 resulta exitosa, la empresa ha de decidir si la integra en el horizonte 1 –por ejemplo, como una nueva división–, si va a explotarla como una unidad autosuficiente o si prefiere escindirla de su matriz o venderla: esta decisión y su despliegue resulta tan crucial como la innovación en sí misma.

3. Las compañías deben asumir asimismo que las innovaciones en el horizonte 3 van a dejar en la organización un reguero que Blank denomina deuda organizativa y técnica –es decir, los costes por la creación de código y prototipos fallidos y los derivados de los compromisos asumidos y no cumplidos con los equipos–. Para el experto, es importante que las empresas cuenten con equipos capaces de limpiar esa deuda mediante un proceso al que denomina refactorización - del inglés, refactoring.

4. Resulta igualmente importante que, cuando una innovación en los horizontes 2 y 3 llega a buen puerto, sus responsables directos no se integren en el horizonte 1, porque normalmente eso conduce a su frustración y eventual salida de la compañía; en cambio, debe dárseles la oportunidad de iniciar un nuevo ciclo de innovación que persiga la búsqueda de más éxitos en los horizontes 2 y 3.

5. Y, por último, resulta clave la implicación de la alta dirección –lo que los anglosajones denominan el C-level– para llevar a buen puerto las innovaciones en estos tres horizontes: si los primeros ejecutivos no están dispuestos a tolerar y resolver conflictos derivados de la actividad de I+D y a valorar y abrazar la mejora continua, la estrategia está condenada al fracaso con independencia de la brillantez con que se construya.

Aplicadas con éxito todas estas indicaciones, Blank afirma que las empresas serán capaces de actuar como verdaderas organizaciones ambidiestras y de llevar a cabo simultáneamente múltiples iniciativas en los horizontes 2 y 3, sin descuidar la mejora continua en el 1. De este modo, tendrán la capacidad y los incentivos de innovar a la misma velocidad y con la misma tasa de acierto que cualquier startup.

Este post también está disponible en inglés.

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Etiquetas: Transformación Digital

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