La decisión de la multinacional estadounidense del sector de la distribución de calzado Zappos de abolir su estructura piramidal en 2013 para instaurar un nuevo sistema “sin jefes ni organigramas” fue un punto de inflexión.
Causó un gran revuelo en el ámbito del management y puso en boca de las principales cabeceras (y en el radar de las mejores escuelas de negocios) un término hasta entonces escasamente conocido: holacracy.
Si bien este sistema de organización de gobierno corporativo surgió en 2007 en el seno de la empresa Ternary Software (EEUU), fue su adopción por parte de una compañía con más de 1.600 empleados y con una facturación de más de 1.000 millones de dólares lo que hizo que este método de organización y gestión de empresas saltara a la fama.
A pesar de que los sentimientos que despierta la holocracia suelen ser contrapuestos y muy polarizados - o se alaba como última tendencia de gestión que sólo aquellas empresas más aventajadas en la economía digital se atreven y consiguen adoptar con éxito, o se critica sin complejos como un sistema cuya “anarquía” sólo puede conllevar el fracaso - es importante hacer una reflexión que vaya más allá de las superficialidades y tratar de averiguar qué de bueno (y de malo) tiene este sistema que se define como líquido, plano y colaborativo, en contraposición al modelo organizativo tradicional. Eso es lo que vamos a tratar de ver en este post.
¿Qué encontrarás en este post?
Si bien este sistema de organización de gobierno corporativo surgió en 2007 en el seno de la empresa Ternary Software (EEUU), fue su adopción por parte de una compañía con más de 1.600 empleados y con una facturación de más de 1.000 millones de dólares lo que hizo que este método de organización y gestión de empresas saltara a la fama.
Así, podemos definir la "holocracia" como un sistema de organización empresarial en el que la toma de decisiones se distribuye de forma horizontal y no vertical, es decir, la compañía se organiza a través de equipos donde el peso del liderazgo cae en cada una de las personas que lo conforman, no en un líder único.
Podemos encontrar más fácilmente este tipo de organizaciones dentro de una startup, ya que se trata de empresas más jóvenes abiertas a más cambios organizacionales y con grupos de personal más reducidos y unidos. Sin embargo, los últimos acontecimientos, acompañados de la digitalización de las empresas, han provocado que cada vez más negocios de todo tipo implementen este sistema.
“With holacracy, nothing gets in the way of work” - Tom Thomison, Holacracy’s co-founder |
En 2007, la empresa de Brian Robertson derivó en una nueva organización que registró el método con la finalidad es seguir desarrollándolo y contribuir a su implementación en las empresas. En 2009, desde esta nueva empresa, llamada HolacracyOne, se redactó la primera constitución Holacracracy, que define los principios y prácticas de este sistema organizativo.
La palabra holocracia se deriva del término “holón” acuñado por el escritor húngaro Arthur Koestler en su novela El espíritu de la máquina (1968). “Holón” se deriva del griego ὅλον - “holon”, forma neutra de “holos”, que significa “todo”. “Holón” es algo que es simultáneamente la parte y el todo. Koestler se refirió a su holocracia como un sistema en el que sus unidades son autónomas y autosuficientes, pero también dependen de ese gran todo (ὅλον) del que forman parte. |
Tomando como referencia el término creado por Arthur Koestler, queda derribado uno de los primeros tópicos que se asocian a menudo a la holacracy: no es un sistema anárquico ni autárquico.
“ La jerarquía tradicional está llegando a sus límites, pero las alternativas de gestión "plana" carecen del rigor necesario para hacer funcionar un negocio con eficacia. La holocracia es una tercera vía que aporta estructura y disciplina a entornos de trabajo P2P.” - Fuente: Holacracy.org |
La realidad es que la jerarquía tradicional se sustituye en holacracy por una “jerarquía de propósito” (en palabras de Tony Hsieh, CEO de Zappos), de forma que en las empresas que adoptan esta metodología se constituyen círculos con funciones específicas, pero que no necesariamente se corresponden con las funciones que tradicionalmente tendría un departamento o unidad de una empresa con una organización jerárquica tradicional (departamento financiero, de marketing, de recursos humanos, etc.).
Los profesionales de cada círculo tienen roles concretos asignados por un líder o lead link del círculo, quien es además responsable de que se complete el trabajo, pero que en ningún caso determina cómo cada quién tiene que hacerlo.
Además, lo normal es que cada persona tenga asignados diferentes roles en más de un círculo, y ningún líder puede impedir que uno de sus miembros trabaje en otros círculos, siempre y cuando haya realizado sus tareas para el círculo que lidera.
Queda claro por tanto que la ausencia de jerarquía y la caracterización autárquica con la que se suele asociar a holacracy son dos prejuicios falsos: el primero se desmiente por la existencia de líderes que asignan roles, y el segundo porque la autosuficiencia de los equipos no es tal, sino que éstos están estrechamente relacionados y son interdependientes entre ellos. De hecho, lo habitual es que estén anidados unos en otros, tal y como se muestra en la siguiente imagen:
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Una vez desmentidos los dos principales tópicos sobre holacracy, cabe preguntarse cuál es entonces la principal diferencia con el sistema organizativo tradicional, que es jerárquico, verticalizado y con mucha concentración de poder en el vértice superior.
Básicamente, la diferencia se encuentra en el balance entre fiabilidad y flexibilidad, dos características que todas las organizaciones requieren, pero cuyo desarrollo suele ser contrapuesto: cuanta mayor fiabilidad se consigue, menos adaptable es una organización; y viceversa:
| JERARQUÍA TRADICIONAL | JERARQUÍA HOLOCRÁTICA |
| En las organizaciones jerárquicas se trabaja de forma muy estructurada y por ello se tiende a priorizar de forma natural la fiabilidad, con el objetivo de controlar y predecir el resultado de los esfuerzos de cada individuo y de la empresa en su conjunto. Ello va en detrimento de su capacidad de adaptación al cambio | En las organizaciones holocráticas se trabaja de forma fluida, y por ello se caracterizan por su alta flexibilidad y adaptabilidad a los cambios que se producen en el mercado, con el inconveniente de que pueden llegar a perder foco y con ello el impulso necesario para seguir creciendo. |
| JERARQUÍA TRADICIONAL | JERARQUÍA HOLOCRÁTICA |
| En las organizaciones jerárquicas se trabaja de forma muy estructurada y por ello se tiende a priorizar de forma natural la fiabilidad, con el objetivo de controlar y predecir el resultado de los esfuerzos de cada individuo y de la empresa en su conjunto. Ello va en detrimento de su capacidad de adaptación al cambio | En las organizaciones holocráticas se trabaja de forma fluida, y por ello se caracterizan por su alta flexibilidad y adaptabilidad a los cambios que se producen en el mercado, con el inconveniente de que pueden llegar a perder foco y con ello el impulso necesario para seguir creciendo. |
Además de holacracy, existen muchos otros sistemas de gestión de empresas que siguen los mismos principios. Todos ellos comparten 3 características fundamentales:
Las empresas auto-organizadas construyen sus fundamentos en base a equipos, que en Zappos han llamado "círculos" pero que pueden denominarse de cualquier otro modo. La cuestión es que los equipos son las piedras angulares de este tipo de organizaciones: son siempre equipos funcionales y en cada uno de ellos los roles de cada individuo se definen y asignan de forma colectiva.
La flexibilidad y modularidad de estos equipos es superior a la de las estructuras empresariales que se organizan en base a proyectos o en base a las funciones clásicas de las organizaciones tradicionales: finanzas, recursos humanos, ventas, etc.
Como hemos comentado, los diferentes equipos o círculos en los que se divide una organización holocrática pueden estar anidados dentro de otros círculos, pero estas “jerarquías” se van moldeando y refinando a medida que la organización va creciendo y van surgiendo nuevas necesidades que dan lugar a la aparición de nuevas tareas.
Por ello, todas las organizaciones de estilo holocrático definen unas bases en las que se establecen las reglas de creación, modificación y eliminiación de círculos. Además, en esas bases se establece como cada círculo debe operar - cómo se asignan los roles, cuáles son los límites de cada rol y cómo se debe interactuar con otros círculos - aunque en ningún caso se establece cómo los miembros de cada equipo deben realizar sus tareas.
En la holocracia el liderazgo no recae en ningún individuo en concreto, sino que se distribuye por roles. Dado que una misma persona puede tener varios roles en distintos círculos, el liderazgo es por tanto distribuido y contextual, en el sentido de que va cambiando puesto que, a medida que van surgiendo nuevas necesidades, se van definiendo nuevas tareas, creando nuevos círculos y asignando nuevos roles.
Para que esta fluidez organizacional no sea un caos, existen softwares que ayudan a visualizar y navegar por la estructura organizativa, para saber quién hace qué en todo momento en todos los aspectos de la empresa, cómo las relaciones con clientes, la firma de contratos, la gestión administrativa, etc.
La transparencia es fundamental para que la organización funcione y para ello es necesario contar con soluciones digitales que ayuden a conseguir esa fluidez tan deseada.
Por ejemplo, existen herramientas de firma electrónica que ofrecen una visión completa de todos los procesos de firma que se hacen a través de ella (auditoría de uso, trazabilidad, fecha y hora de la firma, tipo de firma empleada...), por lo que resulta más sencillo llevar un correcto control de esta parte tan importante del negocio. En Signaturit contamos con la mejor experiencia de usuario en este ámbito y tú mismo puedes comprobarlo usando nuestra prueba de firma electrónica gratis durante 7 días. ¡No te dejará indiferente!
El método holocrático no es, en sí mismo, ni tan bueno ni tan malo como lo pintan. No es en absoluto menospreciable como forma organizativa, ya que responde muy bien a las necesidades de adaptabilidad actuales, pero también es cierto que no es apropiado implantarla al 100% en todas las organizaciones.
Tal y como se explica en el artículo de Harvard Business Review titulado “Beyond the holacracy hype”, aplicar principios de auto-gestión tiene sentido en aquellas empresas que operan en entornos muy cambiantes, en los que la necesidad de adaptarse rápidamente al mercado es muy alta. Por el contrario, para aquellas empresas en las que transmitir confianza y fiabilidad es clave, como es el caso de las que operan en el sector financiero o asegurador, las estructuras jerarquizadas tradicionales son más recomendables.
A pesar de ello, en todas las empresas hay margen para los equipos auto-gestionados, y la estructura ideal en la mayoría de las compañías digitales es la que combina los métodos organizativos tradicionales con la holocracia u otros sistemas de auto-organización en determinadas áreas cuya actividad requiere flexibilidad para poder progresar. Cada empresa debe evaluar y determinar en qué áreas y hasta qué grado es conveniente aplicar estos nuevos sistemas de gestión organizacional.
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Este post también está disponible en inglés.
*Este post fue publicado originalmente el 16/08/2016
