La simplicidad digital como vía para mejorar la experiencia de cliente en la banca retail

Posted by media on 21/06/16 9:00

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Una palabra resume las conclusiones del sexto informe anual Global Retail Banking 2016 de Boston Consulting Group (BCG): simplificar. En medio de la marea de cambios que está viviendo el sector financiero, si la banca retail quiere seguir siendo competitiva y no desaparecer del mapa en el medio plazo, debe conseguir alcanzar la simplicidad digital.

El concepto de simplicidad digital que define BCS se compone de dos variables: por un lado, se trata de que la banca simplifique su negocio mediante el uso de capacidades digitales y analíticas. Por otro, se trata de mejorar la experiencia de cliente, proporcionando un servicio eficiente, rápido y de calidad.

Se podría decir que la experiencia de cliente es el talón de aquiles de las instituciones financieras. El baremo con el que hoy en día se determina la calidad de una experiencia de compra online lo han marcado empresas como Apple o Amazon, y la banca tradicional se encuentra con trabas internas que le impiden alcanzar ese listón.

¿Qué debe hacer la banca retail para alcanzar la simplicidad digital que le permita mejorar la experiencia de cliente?

Este post también está disponible en inglés.

Simplificarse digitalmente no es tarea fácil para ninguna entidad financiera, ya que por lo general éstas cuentan con infraestructuras de IT extensas y complejas y una manera de funcionar demasiado superpoblada y jerarquizada, cuya cultura corporativa no suele estar alineada con la mentalidad propia de la era digital.

Pero alcanzar la simplicidad digital es vital, porque ello permitirá a la banca retail ofrecer una experiencia de cliente superior y diferenciarse del resto de competidores, quienes ya están en la carrera por mejorar todo el customer journey para ponerlo a la altura del estándar marcado por los líderes digitales del mundo retail.


Según BCG, la mejora de las capacidades digitales proporciona mejoras sustanciales y medibles en el desempeño operativo y financiero de la banca retail:

↑ 50%

Ingresos por cliente

30%

Penetración de cliente

↓ 20%

Costes operativos


¿Cómo alcanzar la simplicidad digital?

Dentro del informe anual de BCG que mencionábamos al inicio de este post se hace referencia a un estudio en el que se comparan las prácticas operacionales y digitales de un selecto grupo de las mejores 20 instituciones financieras a nivel global, que en total suman alrededor de 200 millones de clientes y más de 26.000 sucursales. Y los resultados de este estudio dejan claro que aquellos bancos retail que alcanzan la excelencia a nivel operacional y digital son los que obtienen los mejores resultados: un 50% más de beneficio por cliente antes de impuestos (de media).

Para establecer el grado de excelencia operacional y digital de estos bancos, el estudio ha analizado el desempeño de los 20 mejores bancos del mundo en 4 áreas concretas:


1. Mejorar en su rendimiento financiero

Los bancos que lideran el ranking del estudio comparativo y que, por tanto, destacan en cuanto a nivel de excelencia operacional y digital, obtienen un 50%* más de beneficio por cliente antes de impuestos. Además, estos bancos generan más ingresos no ligados a intereses por cliente que la media analizada, y tienen un 30%* menos de costes operativos por cliente, sobre todo debido a los disminución de los gastos derivados de IT y de personal.
(* De media)

2. Excelencia en ventas y atención al cliente

Las vías de contacto con los clientes se están trasladando a la arena digital, tanto en lo que respecta a las transacciones como a las interacciones**: si en 2013 el uso de canales digitales (online + móvil) representaba un 23% de las transacciones y un 58% de las interacciones, en 2015 estos porcentajes aumentaron en 31 puntos porcentuales y 11 puntos porcentuales respectivamente, alcanzando un 54% en el caso de las transacciones y un 69% en el caso de las interacciones.

** Transacciones: acciones y peticiones de los clientes que llevan a cambios en los saldos de las cuentas. // Interacciones: visitas a sucursales, llamadas, log-ins y cualquier contacto iniciado por el cliente que no supone cambios en los saldos de las cuentas.

Para llegar a estas cifras, los bancos analizados por BCG han fomentando que sus clientes utilicen los canales digitales para realizar transacciones básicas y consultas simples: por un lado han hecho que el uso de estos canales sea efectivamente más fácil y, por otro, han utilizando incentivos positivos, por ejemplo, han ofrecido intereses al ahorro mayores por productos contratados y administrados exclusivamente de forma online.


El 66% de los clientes de los bancos mejor evaluados en el estudio se dieron de alta vía smartphone.


Sin embargo, a pesar de que los clientes demandan cada vez más disponer de la posibilidad de realizar transacciones fácilmente con los bancos por los canales online para satisfacer necesidades rápidas y concretas, todavía siguen requiriendo la posibilidad de interactuar cara a cara con expertos financieros para llevar a cabo transacciones más complejas para las cuales requieren asesoramiento.

Por tanto, sigue habiendo motivos de peso para mantener operativas las sucursales bancarias, aunque éstas deben renovarse en el fondo y en las formas, y reducir sus costes operativos sin renunciar a ofrecer un excelente servicio de atención al cliente.


Requerimientos de los nuevos formatos de sucursal bancaria:

  • Atención al cliente personal y de valor añadido
  • Servicios paperless como la firma electrónica
  • Atención al cliente a través de videoconferencia
  • Reserva de cita previa

Para conseguirlo, la clave será mejorar en productividad: en 2015, los bancos líderes disponían de un 45% de sus empleados a tiempo completo dedicado a tareas de asesoramiento directo, un 12% más que en 2013. Teniendo en cuenta que éstos empleados dedican un 60% de su tiempo a preparar sus reuniones con los clientes, una cuestión fundamental para aquellas entidades que quieran imitarlos será dotar a las sucursales de las soluciones tecnológicas adecuadas que faciliten la realización rápida y eficiente de todas aquellas tareas que puedan llevarse a cabo de forma óptima con herramientas digitales.

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3. Organización efectiva y procesos eficientes

De entre los bancos incluidos en el estudio de BSC, aquellos que no han sido capaces de automatizar sus procesos de back-office tienen un amplio margen para mejorar la eficiencia en todos sus procesos administrativos y de apertura de cuentas. Estos bancos han quedado claramente por debajo de los líderes en cuanto a productividad, eficiencia y experiencia de cliente, y ello se nota por ejemplo en el número de cuentas abiertas por un empleado a tiempo completo: mientras que en los bancos situados en el cuartil superior del estudio se abrieron unas 10.000 cuentas al año por empleado aproximadamente, esta cifra sólo llegó a 4.000 en los bancos situados en la media.

Del mismo modo, los ciclos de contratación son mucho más cortos en los bancos líderes, y estos tiempos siguen reduciéndose conforme aumenta la automatización de los procedimientos administrativos. Por ejemplo, el ciclo de contratación de un préstamo no asegurado ha pasado de durar 2 horas en 2012 a 50 minutos en 2015.

A pesar de haber constatado que automatizar procesos tiene un resultado claramente positivo en términos de productividad, muchas entidades aún no han empezado a rediseñar los flujos de trabajo ni a incorporar las herramientas necesarias para disminuir los tiempos de ventas y mejorar la eficiencia en los procesos end-to-end. La necesidad de introducir herramientas paperless - como la firma electrónica -  y sistemas de automatización de tareas todavía es una asignatura pendiente para la mayoría de bancos retail.


4. Capacidades subyacentes

La última área analizada por BCS para determinar el grado de excelencia operacional y digital de los bancos incluidos en el estudio abarca las capacidades subyacentes: el estado de las infraestructuras de IT y el uso de herramientas analíticas para tener una visión 360º del cliente.

Según se desprende del análisis, los bancos situados a la cabeza del ránking son los que han logrado simplificar sus infraestructuras técnicas - automatizando procesos, deshaciéndose de plataformas redundantes y consolidando capacidades superpuestas - reduciendo así sus costes en hasta un 20% y mejorando además en agilidad y eficiencia.

Por otro lado, estos bancos utilizan herramientas analíticas y de gestión de datos para integrar toda la información de los clientes en una misma plataforma, de forma que obtienen un conocimiento más perfecto de quienes son, mucho más allá de las clásicas características sociodemográficas que cada vez dicen menos de las personas. Los datos les permiten cualificar mejor a los clientes, y ello se traduce en una oferta de de productos y servicios más alineada con sus necesidades, comportamientos, hábitos y preferencias.

Además, tener las bases de datos centralizadas y un buen sistema de análisis de datos les permite disponer de esa información en todo momento y en cualquier canal por el que el cliente decida interactuar con la entidad bancaria. De este modo, los bancos líderes consiguen una experiencia de cliente onmicanal óptima, tanto si el cliente está siendo atendido por un asesor en cualquier sucursal o si decide interactuar con el banco a través de su teléfono móvil.

Teniendo en cuenta la rapidez a la que se producen los cambios en la actualidad, aquellos bancos que aún no hayan iniciado su transformación hacia la sencillez digital sólo serán capaces de alcanzar a aquellos que ya despuntan por encima de la media si la abordan cuanto antes y de una forma integral, teniendo en cuenta que deben esmerarse en las 4 áreas destacadas en este post para alcanzar la excelencia a nivel operacional y digital que ya está dando una ventaja muy signficativa a las entidades líderes.   

Este post también está disponible en inglés.

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Tags: Banca y Seguros

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